首都客運　　主管機關　　專家學者

人物專訪：首都客運總經理 李建文先生

為了更加了解我們的研究主題─首都客運，並取得第一手的資料，在2005年9月30日的下午，我們前往首都客運位於三重的總公司進行訪問，受訪者為首都客運總經理─李建文先生。了解了許多關於首都客運的現況與未來發展的方向。以下是我們訪談的內容：

Q:可否簡述首都客運現況？

A:首都客運現有營運路線42條(台北市聯營公車37條、台北縣轄公車4條、公路客運1條)，營運大客車500輛，員工830人，14個停車場站，9個保養檢修班。首都是全國首家以全系統通過ISO和服務驗證雙驗證的客運業者，同時我們也是全國第一家自費建置APTS(註一)的

前往首都客運公司進行訪問

業者，提供山區和偏遠社區的乘車民眾便利的乘車資訊。我們從1999年開始蟬連12次(訪問時94年度下半年評鑑結果尚未公佈)台北市公車評鑑第一名。

註一：APTS，先進大眾運輸系統，利用GPRS等通訊科技，提供公車動態資訊，如車輛現在位置、預計到站時間等。

Q:請問首都的經營理念為何？

首都客運蟬聯台北市公車評鑑優等

並以全系統通過ISO和服務驗證

A:我們的經營理念是「以人為本、顧客至上」，有「內部顧客」和「外部顧客」的觀念─駕駛員的顧客是乘客、技工的顧客是駕駛員。技工為什麼要存在？就是要服務，我們對技工的要求是「把駕駛員當作你的顧客」，技工要具備服務的熱忱， 所以我們的公車有問題，駕駛員都很樂意進廠維修；至於主管幹部的顧客是駕駛員和技工；最後希望社會大眾都是我們的顧客。另外，由於首都客運是沒有載客獎金 ，所以在

調度站裡面，絕對看不到關於績效的東西，如營收報表。可是沒有載客獎金、不談績效，怎能夠賺錢呢？提升服務品質自然就能吸引更多的顧客，創造更好的績效。

Q:首都現在致力於什麼工作？
A:有公車社區化、山區公車轉型為旅遊路線、客製化專車等等。陽明山的小型公車路線、社子、大龍峒、洲美、雙溪地區公車路線，自2002年公車處釋出，由我們接手經營後，開始進行社區化的工作，所以現在我們在在這些路線行經的地

首都客運將山區服務路線轉型為旅遊路線

方，如陽明山新安里(小17路線)、洲美里(68路線、士林調度站所在地)，都成為了社區的一份子，那我們也舉辦活動，如社區電腦研習班(APTS系統的使用)等活動，來和社區結合在一起。另外，就是將山區小型公車路線轉型為旅遊路線，像捷運劍潭站往擎天崗的小15路線，在公車處經營時，這條路線是一到兩個小時才有一班車，當時是 定義為山區的「服務性」路線，服務山區居民，而在首都接手後，以較多的班車，平日約20到30分鐘一班，提升原本對山區民眾的服務品質，假日則因應陽明山旅遊觀光需求，在天氣狀況良好時，以不超過10分鐘的班距服務。另外就是發展客製化專車，配合客人需要，行駛專車，如及門公車、棒球公車、掃墓公車、年貨公車等等。像掃墓公車就有許多創舉如逐區播報墓區位置，讓掃墓的民眾能夠找到他們要去的墳墓的所在，為了讓駕駛員能順利的播報，我們有一位同仁便想出在地上以噴漆標示墓區號碼的方法，而駕駛員看見了，就會廣播「各位乘客，第12號墓區到了，要到第12號墓區掃墓可在這邊下車，沿著階梯往下走就到了」。曾經有位掃墓的老先生很感動的說：「你們比我還要清楚我祖先的家在哪裡」。另外便是年貨公車，我們大概行駛了五年的年貨公車，藉由淺顯易懂的口號，如「到站即可準備上車」，來吸引不願意搭乘大眾運輸的乘客捨棄自用載具，搭乘公車，這些人也發覺原來坐公車也很方便。我們做的這些措施，都是為了提升大眾運輸的使用率。

首都客運開行的年貨公車、掃墓公車

Q:剛提到的「口號」是利用哪些管道傳播出去，讓大家知道的？
A:企業中的「產品行銷」是非常重要的，若是光有好的產品，不懂行銷，只靠口耳相傳，是無法達到很好的效果的。尤其我們是大眾服務事業，要為千萬人服務，在這樣的狀況下，產品的行銷就顯得特別重要。首先，口號要響亮、創新，但是又要符合事實，才能吸引媒體報導。而且要淺顯易懂，就算是老人小孩都知道，如此便能達到宣傳效果。另外，產品本身的品質也是非常重要的，說的、做的要一致，才能取得民眾的信任。
Q:使首都轉變的契機是在什麼時候？
A:1999年發生了一場大車禍，讓我們檢討自己，並針對缺點改進，也因這場車禍，我們實施限速四十公里，成為台北第一家實施限速40公里的業者，也研發很多新設備，目的都在提升行車安全和服務品質。

Q:搭乘公車應是為了節省時間，限速40公里是否會引來抱怨？
A:限速40公里的初期，有駕駛員會抱怨，一是因車輛要在大約時速40時換為四檔，但限速40應以三檔行駛還是四檔？另外是駕駛員在路上也常因車速過慢挨罵；而同業也會超車。當時市區道路限速便為40公里，考量到公車不應違規，仍實施這樣的措施。當時交通局要推動這個政策，也曾有同業反彈，他們認為這樣每天每輛車跑的趟數會減少，其實限速40公里對於總行車時間、每日趟數與里程、以及搭乘率幾乎沒有影響，因為市區紅綠燈多，就算在兩個路口間能開到五、六十，到了路口仍然要煞車停下來，更增加了「猛起步、急煞車」的次數，對於車輛也會有耗損。事實証明限速40公里，旅行時間並不會增加，而更增進安全。

Q:根據我們手邊的資料，首都早期名為「三重市公車」，可否讓我們了解從當時到現在的發展狀況？

A:由於本人是1985年才到職，沒有親身經歷過那個時期，但就我所了解的部份解說。我們是1976年7月1日開業，當時公司名稱為「三重市公車」，由於申請路線的問題，到了1980年便決定要改名為首都客運，至於當年的路線，一直延續到 現有的39、62、226，以及在1989年延駛新莊的235。首都客

62路是首都客運最老的路線之一

運一個轉變的契機是在1985年，當時因經營不善，被三重客運併購，派了現任董事長李博文先生任職首都總經理，李先生有著先進的觀念和想法，大力改革，以原班人馬經營，在新觀念革新下，首都漸漸有了起色，將債務逐步償還，1998年終於擺脫沉重的財務負擔，開始轉虧為盈。

Q:當初市公車處民營化前釋出的路線多不在首都原本的服務範圍，那為什麼會想去接收這些路線？

社子站是首都客運在2001年以後擴大服務範圍所設置的新站

A:過去只在三重及新莊地區發展，而三重、新莊地區的捷運陸續將要在2008年左右通車，為了讓首都能永續經營，勢必要朝三重以外的地區發展，2001年開始，市公車處開始釋出所謂的「服務性路線」，我們接收後，新設了大龍峒、士林、社子、雙溪、內湖等站。另外也有些是由我們自行爭取的新路線，在 民意機關督促之下，主管機關開始以評鑑

的結果做為開設新路線的其中一個依據，首都憑藉著評鑑的佳績取得棕9、紅32、藍36這些路線，這些路線在一開始因為路線不好，而不被看好，但後來都有辦法收支平衡。拓展服務範圍大致就是這兩個原因。

Q:以我們常見的204為例，有時等了15至20分鐘，才來一班，而且車上滿滿都是乘客，搭上車後，不久會發現後面還有一台空車，這是否是在排班或時間控制上出了問題？
A:其實不只是204，還有很多路線都會有這樣的問題，也就是行車間距控制的問題。由於公車是人為操縱的，人為操縱的誤差，再加上路況因素，便容易造成行車間距不均的問題。針對這樣的問題，我們所能作的是將駕駛員的作業標準化，如限速40公里、以低於10公里的速率轉彎、車門關好才起公里的速率轉彎、車門關好才起步，讓人為影響因素降到最低。

Q:首都的司機是如何協助老弱婦孺、殘障人士的？
A:在不影響駕駛職務和行車安全的前提下服務老殘乘客。舉518為例，早上在捷運雙連站，常可看到視障朋友要搭車去民生建國路口附近工作，當518車一靠站，便會對外廣播「各位乘客大家好，首都客運518即將進站，直行民生東路，歡迎搭乘」，如果226來了也會廣播，如此一來視障朋友們便不擔心搭錯車，上車後也會沿路報站名。跟據我們稽查的結果，大約有七成以上駕駛員會報站名。另外就是在新莊的盲人重建院，許多公車在那邊都會過站不停，但我們的99、235會停下來服務視障朋友。為什麼我們願意停下來？因為我們要求司機要有同理心；另外我們雖然沒有載客獎金，但我們有針對載送老殘乘客設置「愛心服務獎金」，所以駕駛員都很樂意服務老殘。

Q:駕駛員的教育訓練除了增加親和力、避免與乘客衝突外，是否有緊急狀況處理的情境演練？
A:我們經常有消防演習、安全門使用訓練，也拍攝如車輛遭劫持時緊急狀況處理的影片，利用站上的電視設備播放給駕駛員看。

Q:你們公司與其它同業的互動關係為何？
A:其實有競爭也有合作。客運業是「人」的組合，人與人之間就有「競合」關係。像是同學間有時有合作關係，到了聯考的時候便有了競爭的關係。有競爭就會有合作，但是對於駕駛員方面，我們也不可以作極端的教育，如「我們跟某某同業是好朋友，客人都讓給他們」或「某某同業是我們的敵人，要搶他們的客人」，司機應作好份內的服務公作，同業間的協調由我們公司幹部負責，業間有「聯營公車管理委員會」、「公車公會」等的設置，提供業者間協調聯絡的平台。

Q:會不會有同業搶路線？
A:因路線是政府核定的，所以不會發生「搶路線」的狀況，頂多是搶客人。假如這個路段客人很多，有些同業就會想辦法調整路線到這裡，交通局會定期召開路線審議會議，各家業者都會參與，假如甲業者提出了一個會影響到乙業者的方案，乙業者便會反對，這時便需要主管機關的仲裁，有些業者甚至會用其它手段，要取得良好的路線。所以在這方面競爭是很激烈的，但最後還是要通過政府的核定。

Q:你們的集團包含首都、三重、台中等客運公司，首都是集團中的其中一家，但似乎不是集團中每一家客運的表現都像首都如此的好，是否因為經營的團隊不同而造成差距？

A:在關係企業中，三重、首都、台中客運的股東結構和董監事結構都是一致的，但各自的經營風格與理念並不一致，表現出不同的企業文化。三重客運成立較早，傳統必須傳承；台中客運更可說是「浴火鳳凰」；而首都也有自己的歷史，所以產生了不同的企業文化，目前首都朝向「年輕化」發展，對於資深同仁採特別優惠的退休制度，我們希望年輕的一代能加入我們的團

雖是同一集團，但由於經營團隊不同，表現出不同的企業文化

隊，如最近新設立的站場，引進新的駕駛員與管理幹部，有部份站場人員平均年齡甚至在30歲以下。

Q:現在大部份民眾都有悠遊卡，可是仍有少數投現搭公車，像在先進國家就會在車上設置換錢設備，提供沒有零錢民眾方便使用，未來是否會考慮設置類似設備？
A:我在韓國看過這種機器，但設置這樣的設備會產生管理上的問題，而且不能收到偽鈔，換錢也要確實，但路上顛簸，容易使機器換錢有誤差。在韓國還看到另一種錢投進去會顯示收了多少錢的機器，但當時有位同行的先進，把新台幣投進去，仍然會顯示，如此的機器設計便有問題了。另外以成本考量，投現對於業者的負擔很大，每個站上都設置了「透明屋」，用以計算收到的硬幣，算完後還要送到銀行，銀行也不見得願意收，可是投現還是不能輕易廢除，希忘未來悠遊卡能有金額較小的卡片發行，如一日卡或單次卡，進而廢除投現制度。其實只要搭乘首都，如果上車後發現沒有悠遊卡，也沒有零錢，只要跟駕駛員表明身上沒有錢可付車費，駕駛員都會給方便，請他下次搭乘首都客運再還就可以了，這是我們對駕駛員特別教育的。

Q:在美國有看過底盤較低的公車，遇到殘障坐輪椅的乘客會放出一塊板子方便上車，上車後也有較寬敞可以放輪椅的空間，不知道首都未來是否會引進這類公車？

方便行動不便旅客上下車的低底盤公車

A:這邊提到的是低底盤公車。日本最新的法規，自去年開始所有新出廠的公車都要是低底盤的，香港在十年前單層巴士也開始有低底盤。先進國家的公車大多是低底盤的。而台灣低底盤公車不普及並非全部是業者的責任，而是整個市場環境，以15元的票價、現在的高油價，業者已經是賠錢的狀況了，我們更不可能去用價錢更高 的低底盤公車，

現在我們公司車輛每輛約300萬，由於低底盤公車只有國外有辦法生產，依據市公車處先前採購的，每部要1000萬的價格，所以我們是無法負擔這樣的成本的。當然我們業者也很希望引進低底盤公車，沒有階梯，上下車速度快，行車順暢，但買進口大車關稅相當高，還要加上貨物稅，其實去除這些稅金，一輛低底盤公車大約只要五、六百萬，若是政府再補助兩百萬左右，業者便會有意願採用。其實台北的業者，除了大都會客運的三十輛以外，部份業者也有所謂的「中低底盤」，這樣的車子是改造底盤結構，而且到車後半段又要回到原來的高度，而這種車也不是完全沒有階梯。

Q:假如先進國家的低底盤公車淘汰，以較低的價格出售，是否會引進使用？
A:以現在的法令規定是不能使用，因為聯營公車規定車齡超過八年就必須淘汰，而國外公車也是使用將近十年才淘汰，而且國外車在台灣會發生水土不服的狀況。所以這樣子的建議在實際實行上會有問題，而且台灣的民眾也不會接受舊車。

Q:有幾次搭公車時，車子開著開著會有快散掉的感覺，可否請教首都是如何挑選公車的？

A:車輛打造及所使用的材料是非常重要的，尤其地板，由於駕駛員會將水管拉到車上去清洗車輛內部，所以若是排水不良，或地板材質較差，很容易會爛掉，久了會鬆脫、抖動。若噪音是來自引擎，那便是保養不確實。台北市的公車，各家業者所採用的車輛都差不多，都是日系廠排，所以車輛品質上不會相差很多，所以保養和維護便顯得相當重要，我們常對駕駛員講：「要對車子好，車子才會對你好」，在離峰時，調度站內有許多駕駛員在擦輪圈、噴漆，將車內外弄得乾乾淨淨的，也由於這車是自己維護的，在路上有路面不平時也會特別小心，避免損傷車輛，進而提高行車平穩度。

Q:在先進國家，大眾運輸事業都是虧損的，政府也會補貼，但在台灣，似乎反而強調要民營、要有營運利潤，似乎會有一些矛盾？
A:台灣的大眾運輸，目前是有補貼，但是是針對乘客補貼，像學生票、老殘孩童票與全票的價差，是由政府補助的，但對於業者，目前是沒有補助的。在這樣的狀況下要維持公司營運便要開源節流，藉由提升服務品質與行車安全，吸引更多乘客，讓乘客寧願多等三十秒，也要搭乘首都客運。